细说传统银行缺失的互联网基因

来源:凤凰财经网

传统银行业正在借鉴互联网金融的做法,完善自身的经营管理机制,但银行业的转型可谓知易行难.从目前来看,传统银行业的转型仍然面临较大的压力,与互联网金融的差距绝非一朝一夕可以填平,相关差距还将在一定时期内持续存在.

互联网金融是新生事物,其发展一直是摸着石头过河,是先有创新实践,后有监管跟进.例如,支付宝业务是2003年起步、2005年正式运作的,但直到2011年底,人民银行才给它支付业务许可证,在阿里巴巴做金融业务的头五、六年是监管真空.这种宽松的监管环境,促成了第三方支付的快速增长.P2P的发展更是如此,甚至在快速发展后出现大量的“跑路”事件后,监管细则仍然没有正式出台.银行却全然是另外一副模样,不仅既有的监管规则难以突破,单是繁琐的监管流程就让银行的创新遭遇“弹簧门”、“玻璃门”.许多事情、许多业务,互联网金融机构可以做,但是银行不可以做;互联网金融机构做了没人管,银行做了就违规.业内戏称银行是戴着镣铐和互联网金融竞争.对互联网金融的创新,从官方到民间多是鼓励、宽容,允许试错,但对银行,舆论却要苛刻得多,甚至在互联网金融机构出现较大风险之后,这种监管环境上的差异也并没有实质性改观.

互联网金融的挑战无处不在,在与互联网金融的较量中,银行处于守势,往往是什么业务丢了,想着抢回来,什么客户走了,想着拽回来.一直持一种“保”的策略.但是一味的“保”,没有用,别人在全面出击,你守的话难免会顾此失彼.其根子是出在市场感知上.

因为互联网金融机构的业务和你是差异化的,他抢了你的客户也好、业务也好,业务设计和你完全是不一样的,不是抢你的客户、挖你的客户,而是他们推出了新业务、新产品、新服务,让你原有的客户放弃了你,选择了他.这个市场,是他开发出来的,是他新开辟的.

在市场的感知上,传统银行鲜有建树,甚至跟随互联网金融的节奏上也有差距.在市场竞争上,银行往往盯着既有的一亩三分地,最多也是盯着银行同业,业务疆界难以打破,思维框框较多,而互联网金融多是跨界思维,能够实现市场的创新,有着敏锐的市场触觉.

表现在市场竞争上,银行是在推业务、拉客户,而互联网金融往往做的就是一件事,推产品.有时候,甚至仅是依靠一个有特色的好产品,就可以立起一家互联网金融机构,成为银行的竞争对手.

银行是货币中介,传统模式是依靠信息的不对称赚取差价,一进一出差价盈利.互联网金融的一个重要特点是依靠大数据竞争,发挥的是信息优势.传统银行靠利差、手续费盈利,互联网金融依靠流量、平台、场景赚钱,二者盈利模式完全不同.

银行的盈利都在表层,贷款吃多少利差、结算怎么收费,让客户感觉你在处处挣钱,而互联网金融让客户感到便利,钱都挣在暗处,甚至能够让客户感到他是在免费服务.

信息不对称性的逐渐弥合,已经动摇了传统商业银行的生存基础,依靠信息不对称来赚取中介费用的商业模式正面临严峻挑战.

传统银行的业务追求的是单笔变现,做每一件事情都期望收入覆盖成本,还希望略有盈余.互联网金融追求的是客户的数量和粘性,在一定时期内并不单独追求盈利性,追求的是持续长期的交易关系.典型的就是理财产品的设计思路,互联网金融是想方设法降低交易成本,尽可能让客户多受益,提倡T+0;银行则多在产品募集期和起息日上做文章,力图通过占用客户资金多获利.

互联网企业的文化和银行的文化是完全不同的.互联网企业真正是以客户为中心的文化,用户的流量和粘性是互联网企业的生命.因此,互联网企业更多的关注于客户数量、客户参与程度和客户体验.而银行的文化是长期形成的风险文化,由于金融行业特殊性和监管政策约束等原因,银行始终是将资金安全放在首位,操作流程和管理目标都关注于不出风险、不出错,在一定程度上忽视客户体验,典型的例子就是银行ATM因故障发生吞钱或吐钱后,多数银行会做出强势反应,而忽视用户的体验.

在和客户交互时,银行首先考虑的是自己的内部管理制度和监管要求,而且决策会经过繁琐的管理程序,无论突发事件应对还是内部流程变更都需要层层审批,而互联网金融企业则享有较大自主权,可以灵活处置,及时响应市场和客户,从而赢得客户.

除了决策效率低,银行的管理者会很自发地把屁股坐在银行“利益”的座椅上之外,银行还习惯于按照自我理解的流程来组织与客户的交互,这种传统的定式改变起来困难重重,内部协调成本高.互联网金融是一种典型的平台型商业模式,其精髓在于通过打造一个完善的、成长潜力大的开放型、包容性的生态圈,让更多的利益相关参与进来产生流量,然后平台企业将流量变现创造商业价值.这与银行的管理思维是大相径庭的.

对金融企业而言,客户流量意味着数据积累和市场机会,如果没有足够的客户流量,企业的客群增长和价值创造也就无从谈起.互联网金融机构正是看到了这一点,不惜通过大力烧钱扩张来保证企业生命力的延续,而这在银行是不可想象的.

传统银行客户定位于高端客户,因单个客户业务规模大,可摊低银行各项服务和风控成本,导致银行喜大弃小,嫌贫爱富.互联网金融企业并没有和银行争抢传统客户,而是从中小企业(网商)和低端客户着手,以提供便捷的客户体验吸引客户,甚至银行主动退出的客户也都是互联网金融企业追逐的对象.任何年龄、收入的客户都可以纳入互联网金融经营的客户范围,即使是微小的末端客户,只要有信誉,同时有旺盛的金融需求,并能支付相应的成本,都可以成为互联网金融企业的客户.

基于此,余额宝设计之初,项目团队就强调必须将投资门槛定为1元,结算周期定为“T+0”,这样的设定既不符合当时主流产品的设计思路,也不符合公司利益最大化的原则,但对客户而言却是大大超出了心理预期,让客户第一次体会到了理财也可以像存款一样简单方便.在良好的客户体验之下,价格和收费其实都不是问题.有数据显示,2012年阿里的贷款产品平均年化收益率是22%,这和浙江的民间借贷差不多,是银行贷款利率的三倍.但因为借款时限不超过半年,而且金额很小,客户关注便捷性远高于关注高利率.

随着互联网技术的应用,尤其在大数据和云计算技术的支持下,长尾客户群体已成为互联网金融丰厚利润的增长点.与此同时,由于高端客户市场竞争激烈,其对银行议价能力较强,并且享受了银行各种费用减免及附加服务.对处于市场竞争劣势的中小商业银行而言,高端客户市场实际利润空间有限.

互联网金融高速发展的原因可归结为两个方面:

一是我国金融服务不到位;

二是交易成本低门槛.

余额宝是2013年6月支付宝与天弘基金合作推出的货币市场基金产品,经过2年发展,截至2014年年底,规模已达5789.36亿元,用户数量达到1.49亿,但2014年天弘基金只有60余名员工.资产规模与其相当的某商业银行银行改制成立于2005年,经过多年发展,截至2015年6月末全行各项资产规模达到5715.5亿元,但其却拥有8700名员工和500多家实体网点,运行成本根本无法和互联网相比.

银行作为事关国民经济和金融安全的重要部门,承担着较多的社会责任,市场的准入和退出不是能够自主决定的,想退出的业务可能无法退出,想撤并的机构也许不能如愿撤并,想进入的领域也不是都能随意进入,多种因素制约了银行市场化的程度.而且转型也意味着内部资源、市场的二次配置,相对不宜.

互联网金融则没有历史包袱,可以轻易实现想做什么做什么,进入退出相对容易,市场调整自如,机制灵活,可以实现完全意义上的市场化.

互联网金融准入门槛低,监管约束少,从资本约束到市场风险管控都有较大的灵活度,风险偏好和容忍度相对灵活,与传统银行的差异较大.使其在具体的业务上具有较强的市场竞争力.银行的风险文化在最大化地保障客户资金安全、维护行业信誉的同时,却使客户产生了较强的隔离感,显得不接地气.

因为上述差距的存在,互联网金融仍然会获得宽松的发展环境,互联网金融的蓬勃发展,会进一步割裂了银行和终端客户的直接联系,分流银行客户,小额高频度的资金流水会通过第三方或者P2P进行流通、投资.在渠道方面,银行被稀释,质的变革是资金逐步脱离银行.

不过,在相当长的时期里,互联网金融还难以撼动银行的主流地位,而银行要想与互联网金融接轨,也会面临较大的困难.其要害是银行在入口和场景上仍然会居于劣势.从某种程度上来说,互联网入口很大程度上决定着用户的需求、上网习惯和行为模式,谁控制了入口端,谁就可以掌握客户的信息、引导客户的流向.

一个比较讽刺的现象是,原本客户获取金融服务的主要通道是银行机构网点、银行卡和电子渠道,但第三方支付和各类理财网站发展之后,客户完全可以通过第三方进行支付,通过互联网渠道去选择理财产品,通过垂直搜索网站筛选个人贷款,银行从直接面对客户的前端窗口一下被挤到了后台.

所以,银行的反击,一是建立自己的场景,二是拓展通道的入口.很多银行已经着手开发自己的金融服务平台、直销银行、移动支付工具、网上商城、网上就医系统等电商化平台和应用,丰富场景运用,目的就是吸引客户通过本行的平台去筛选服务信息.也有的银行开始与拥有大量的客户资源和资金资源的网站合作,如途牛旅行网、齐家装修网等,通过垂直网站引流自己的客户.

一直不同.传统金融看互联网就是一个通路,但是互联网看自己则是一个平台.互联网金融一直把客户体验放在首位,不在乎当下赚不赚钱,只求累积人气、用户与影响力,然后再想赚钱的事情,而银行多是在想怎样巩固现有的市场.有的人想着怎样应对挑战,有的人已经在谋划未来,这大概就是传统银行业与互联网金融的隔阂.

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